王健林遇到债权人“雨天收伞”疑要倒台

    这些天,王健林和万达是个大热点。关键词包括:被查、卖产,以及老套的“别让他跑了”,甚至还有人将其与贾跃亭相提并论。搁过去,王先生或许早已是雷霆大怒,但值此关头,他忍了。值此关头,很多事,他也只能是——忍了。万达一定遇到了大坎儿,但它到底怎么了?市场上有很多种解读,说得极其复杂甚至阴暗。我的看法,若就商言商,刨除业务经营层面的“小问题”不谈,就财技与业务扩张安排这个大问题,也就是华商“韬略”而言,就是两个事儿:
 
    一是短贷长投,而且搞得太猛;二是现金流不够,而且很不够。万达的海外并购大都是长期投资,但我国金融机构给并购贷款的期限最长也才7年,金额最多也只能贷到交易价的50%。
 
    好比万达并购AMC,并购款加后期投入,一共付了 31 亿美元。这么大一笔钱怎么来?据说万达是国内贷款跟“内保外贷”一起搞,信贷风险都是在国内。这贷款的期限最多7年,局面一旦变幻,7年的时间可能都不会给。但7年时间,是无法从AMC收回31亿美元的。而除了AMC,万达还干了很多很多这样的海外大买卖。于是,一旦信贷收紧,压力扑面来,而且压力山大。华商韬略查阅有关数据的结果是,万达的海外投资已累积高达200亿美元左右。这些交易万达付了多少现金?又有多少是国内银行的?不管多少,这都是国内银行的风险,于是银监会找上门来。尤其在当前经济环境下,即使不是什么转移资产,也必然要找你——这么多钱搞出去,玩得转吗?什么时候收得回?找你也是提醒你、保护你,不要搞出大窟窿。海外投资有风险,太激进风险就更大,比如万达在西班牙就一把小买卖亏了1个多小目标。
 
    贷款压力来了,如果现金流足够也没关系,把钱还掉就是。这时,第二个问题来了:现金流不够,而且很不够啊。在海外,万达的项目大都是一次性投入大,但回收却缓慢;在国内,万达这些年努力去地产化,向轻资化,服务业和品牌管理转型,这是王健林为万达基业长青做出的战略性决策,体现了他的居安思危。但去地产太厉害却又增加了他的风险——失去了重要的现金流。轻资产,收租金,挣品牌管理费、服务费,的确是更能长久也风险低,但相比卖房子,来钱太慢太小,而他的那些文旅项目和酒店,也大都是投资大、回收慢,甚至回报低。
 
 
    如此一来,他相当于是一下搞出了国际国内两个短贷长投。短贷长投是企业财务的大忌,久经沙场且智囊如云的王健林当然不会不知其风险。但万达还是这样干了,这就是警惕性不够,太过于自信了。在一段时间内这也是没有问题的,如果银行不逼债,如果类似的海外并购依然被支持,如果短贷可以通过高超的财技“借新还旧”变相成长贷。
 
    而曾经,银行就是不逼债,甚至还追着你借的,国家对类似海外并购也是支持的,短贷也是可以变相成长贷的。以银监会为例,2012年、2015年,都曾明文鼓励有竞争优势的境内企业“走出去”,助推企业提升跨国经营能力和产业竞争力。
 
    万达也正是在这样的环境,加快了“走出去”步伐。但现在,“走出去”一段时间,很多新问题产生了,环境变了。这要怪谁呢?除了你自己,或者感叹“心比天高,命比纸薄。”
 
    国家的政策,态度有了变化,那是因为国际国内形势变化了,你们又如脱缰的野马跑偏了,必然要采取措施,回到正确的轨道上。
 
    清华北大不如胆子大,这是王健林的一句名言。
 
    胆大的背后,王健林其实有一颗敏感和谨慎的心。从住宅地产转向商业地产,然后再撤退地产转型轻资产,以及这次果断卖产还债都是他的敏感和谨慎。
 
    王健林应该是预感到了风险的,所以一直在转型,但他没想到,风险会以这种方式突然袭来,而且这么猛。于是你看到,7月3号,他还在云南签署三个大项目,其中就包括这次卖给了孙宏斌的昆明万达文旅项目。
 
    还是侥幸了,或者说,没有做足最坏的打算。
 
    但王健林不怪国家,似乎也不怪自己,不认命,而是争分夺秒地跟随国家一起变。主动“瘦身”还银行钱,快速回归到新的正确的轨道。
 
    “要说背景,应该说是国家政策、发展环境是大背景,企业发展总要顺势而为,这个势就是国家经济发展大趋势。”
 
    王健林在接受《财新》专访时如此解释卖产的原因,强调“去杠杆、降负债不仅是国家政策,企业尤其是大企业更应该积极行动起来。”并且表决心:“积极响应国家号召,把主要投资放在国内。”
 
    与之鲜明对比的是,同在银监会排查名单上的另一个疯狂举债扩张的典型,则依然在进攻,还大搞舆论树立形象,不知是真的没毛病,还是要再搏一把。
 
    就此而言,如果王健林卖产算是跑路,这样的“跑路”其实该被赞赏。至少,比那些死撑到最后轰然倒下,留给社会、银行、伙伴一堆烂摊子的强。
 
    7月3号还在大干快上,7月10号就和孙宏斌初步达成交易,初步的方案不够好,又在9天内拉来富力地产入伙并且最终把买卖敲定。
 
    这次交易,无论是主动也好,还是被迫无奈也好,能在如此短的时间搞出这样的“三赢”局面,都充分展现了万达可怕的执行力以及纵横捭阖的赢家思维。
 
    这一次调整,王健林是割了心头肉,实际上也一箭双雕:既得到巨额现金降低债务风险,又甩掉了一堆回收周期长,现金流压力最大,投资回报率又低的包袱。
 
    如此立场鲜明且负责任地解决问题,显然会为他应对一定麻烦不小的海外投资的问题,赢得时间和空间,甚至理解和支持。
 
    某种程度上说,王健林是遇见大事有静气,变被动为主动,化“危”为“机”了。把偿还债务的眼前之“危”跟长远战略结合,变成了更快“瘦身”转型的“机”。
 
    能直面危险,解决问题,承担责任,这是勇;能把危险变成机遇则是谋。有勇有谋,而且还攒出一个“你好,我好,大家好”的局,这才是王健林的胆子大。
 
    或许也正因此,才有了孙宏斌那句:“这次合作过程中王健林董事长的视野、格局、大气和对融创的支持与提携,让我们钦佩和感动。”
 
    甚至不排除,王健林还会借助这个“危”,重整万达的海外河山,将国内的“瘦身”与“健身”术用到海外的业务布局,让其国际版图也更筑梦踏实。
 
    这几年,伴随万达的扩张,以前胖到有点肿的王健林越来越瘦了。如果他能通过这次机会,让万达成功“减肥”,“瘦身”的万达恐怕不会像好事者期待的那样快要倒台了,而是会像瘦了的王健林一样,更显精神,更显健康,也更潇洒。
 
    如果没有非商业风险,依托万达商业“2018年租金超过330亿,今后5年,预计年均增长20%左右”的现金流和利润,其他业务进一步改善的可能性,以及中国经济走出“阵痛”的步伐,一个更健康的世界级万达或许会更快地呈现。
 
    而万达的海外投资经过一番盘整,或许再过几天就又会成为大亮点。形势总是会变的,长远看,文化娱乐和体育产业,中国企业全球化都是大势所趋。
 
    在2016年度工作会上,王健林曾要求万达人读读《大学》、《中庸》。《大学》有言:知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。
 
    这或许也会是万达今后更需要的修炼。
 
    不光是万达,中国企业界,尤其金融界也都需要好好地“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”一番了。
 
    套用一句名言来说,做企业的道路虽然漫长,但紧要处常常只有几步,特别是景气和周期转换时。今天,就正是这样一个“时”。
 
    王健林率先打响的,加速去杠杆、加快降负债、加大力度搞转型的这一炮,对很多依靠信贷扩张快速膨胀的巨头来说,值得好好学习。
 
    就在他与孙宏斌达成初步协议的4天后,第五次中央金融工作会议召开,并在史无前例地规格和风险强调中,把去杠杆的范围从“金融”升级到了“经济”。
 
    甚至我猜测,正是这个升级,才让他们更谨慎,继而火速把富力找来,拿出将近200亿,在江湖救急的同时,占上一个大便宜。
 
    建安十三年(公元208年),是曹操非常辛苦的一年。是年,他带领八十万大军挥师南下,指望一举定乾坤,结果却被孙权、刘备联军大破,铩羽而归。
 
    按照电视剧《新三国演义》的说法,曹先生在“赢得”戎马生涯最为“奇耻大辱”的一仗之后,曾经放声大笑,然后发表了一个重要讲话:
 
    “这世上从来就没有百战百胜的将军,只有败而不怠,败而益勇,并且最终取得胜利的人。”“这些年来,胜仗打得太多”“我们是到了该吃一个败仗的时候。”
 
    “失败是一个好事,失败教会我们如何取得胜利。”“一个人要想成事,就得拿得起,放得下,打仗也是如此,要胜得起,也要败得起。”
 
    2017年显然也是王先生的一个大考之年,就跟208年的曹先生一样,虽然他没有栽得那么惨,虽然他至今不承认自己是栽了。
 
    甚至,他栽跟头的原因都跟曹先生差不多:胜仗打得太多,是到了该吃一个败仗的时候。
 
    但与那些就此以为万达即将倒下,王健林就要垮台的看法不同,我在他与孙宏斌、李思廉的谈笑风生中,看到的却是曹先生当年的放声大笑。
    It's nothing,nothing,nothing!
 
    那签约后致辞中的,“目前中国,能靠商业中心和文化旅游品牌管理实现规模利润恐怕只有万达…… 2018年租金超过330亿…… ”
 
    也犹如曹先生当年重要讲话中的:“我们虽受赤壁重创,但是我们的根基基本未伤……朝廷仍然在许昌,仍然在我们的手中……”
 


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